Change Management im Planungsbüro: Lewins 3-Phasen-Modell

„Ein Software-Projekt ohne Change-Management ist wie ein Auto ohne Lenkrad.“ Mit diesem Satz bringt Christian Andres, Geschäftsführer bei newvision, das Kernproblem vieler Digitalisierungsprojekte auf den Punkt: Sie starten mit Vollgas – aber ohne Richtung.

In Planungsbüros kommt eine Besonderheit dazu: Die Menschen, die den Wandel tragen müssten, sind gleichzeitig die, die das Honorar verdienen. Projektleiterinnen und Projektleiter, Fachplaner, Bauleitung – sie alle sind in laufenden Leistungsphasen gebunden. Ein ERP- oder Digitalisierungsprojekt konkurriert damit nicht mit „ein bisschen Verwaltungsarbeit“, sondern direkt mit fakturierbaren Projektstunden. Wer das nicht einplant, verliert das Projekt nicht an der Technik, sondern am Kalender.

Der Fokus liegt trotzdem oft allein auf der Software. Dabei wird übersehen, dass jede technologische Veränderung auch ein kultureller und struktureller Wandel ist. Ohne Change-Management fehlt die Steuerung – und die Schleudergefahr ist vorprogrammiert. 

In diesem Beitrag erklärt Christian anhand des klassischen 3-Phasen-Modells nach Lewin, wie Planungsbüros durch gezielte Veränderungsarchitektur nicht nur Technologie einführen, sondern echten Fortschritt ermöglichen. Denn nur wer Menschen, Prozesse und Strukturen bewusst mitnimmt, bringt Digitalisierung sicher auf die Straße.

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Verfehlte Erwartungen über Digitalisierung in Planungsbüros

Die generelle Erwartungshaltung in Bezug auf die Einführung einer neuer Software ist oftmals, dass zunächst einmal irgendein "Computer-Mensch" ins Haus kommt. Dann installiert er die Software und zeigt den Mitarbeitenden aller Abteilungen in Schulungen, wie sie die gewohnten Handgriffe "ganz einfach" im neuen System durchführen. Und ja, natürlich geht dann mit der neuen Software "alles automatisch". Speziell die ungeliebten Handgriffe möchte jeder User für sich dann im Zuge der Programmeinführung "selbstverständlich" gerne wegrationalisiert haben.

Wer jedoch bereits einmal bei der Einführung eines neuen ERP-Systems maßgeblich involviert war, reagiert schon ganz anders ob dieses Vorhabens. Er oder sie wird hier an dieser Stelle nun – hoffentlich mit einem Schmunzeln – den Kopf schütteln. Und sich an mehr als eine gemeisterte Hürde erinnern.

Denn: Digitale Transformation bezieht sich nicht nur auf die Technologie, sondern auch auf die Prozesse und vor allem die Menschen.

Was im Planungsbüro anders ist als im Industrieunternehmen

Change-Management-Literatur ist meist an Konzernen und Industriebetrieben geschult. Planungsbüros haben ein anderes Betriebssystem und genau daraus entstehen die typischen Stolpersteine:

Die Zahlen bestätigen das Muster: Laut der Bundesarchitektenkammer entfallen von der Nettoarbeitszeit in deutschen Planungsbüros im Schnitt nur 78 % auf direkte Projektstunden – die verbleibenden 22 % lassen sich keinem Projekt eindeutig zuordnen und versickern in Verwaltung, Qualitätsmanagement, Akquise oder internen Abstimmungen. Genau das ist der Nährboden für den Widerstand „Das ist doch nur Kontrolle“: Wer Stunden und Leistungsstände sauber erfasst, macht diese unsichtbare Zeit erst sichtbar und damit auch abrechenbar.

Eine neue Software: Aspekte und Erfolgsfaktoren

In der Praxis ist es so, dass bei der Einführung eines neuen ERP-Systems neben den technischen Aspekten anderes mit auf das Tapet kommt.

Richtig gemacht, inkludiert die Reflexion über Transformation sowohl die aktuell gelebten Prozesse als auch die Strukturen der Organisation inklusive Fachbereiche, Rollen und Funktionen: Wer kalkuliert ein Projekt? Wer gibt Stunden frei? Wer erkennt einen Nachtrag und wer schreibt ihn? Folglich liegt es in der Natur der Sache, dass im Zuge eines solchen Projekts die vorherrschenden Verhaltensweisen hinsichtlich ihrer Zukunftstauglichkeit hinterfragt werden. Idealerweise werden sogar an vielen Stellen Veränderungsprozesse angestoßen.

Und solange die humane Arbeitskraft in den Organisationen nicht vollständig durch Roboter ersetzt ist, wird das permanente Interaktion mit den unterschiedlichsten Personentypen erfordern. Mit allem, was dazugehört, es wird somit unvermeidbar auch "menscheln". Das bedeutet auch, dass dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor – wenn nicht sogar den eigentlichen Nukleus - die nachhaltige Einbindung der Mitarbeiter und das daraus resultierende Commitment darstellt.

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Definition von Change Management: Was dahintersteckt

Unter „Change Management“ verstehe ich im Wesentlichen die Methoden und Herangehensweisen, wie in der Organisation Änderungen an den Prozessen und Strukturen end-to-end umgesetzt werden. Das soll idealerweise mit einem 360°-Fokus angegangen werden.

Dabei ist das Augenmerk sowohl auf die betroffenen Personen und auf die notwendigen Schritte der Veränderung zu legen. Obendrauf aber ebenso auf die Messbarkeit beziehungsweise Transparenz des im Laufe des Veränderungsprozesses bereits Erreichten.

In einem Satz: Es handelt sich um die notwendigen Schritte und Aspekte, um eine Veränderung in der Organisation erfolgreich zu implementieren und in weiterer Folge auch zu erhalten.

Widerstand & Model of Change

Leider sind bei Wandlungsprozessen – egal ob Bürowachstum, Generationenwechsel in der Geschäftsführung, Bürofusion oder ein strategisches Software-Projekt – Widerstände nicht die Ausnahme, sondern die Regel.

Ein chinesisches Sprichwort besagt: „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen.“ Ein klares Ziel von Veränderungsprozessen sollte sein, jene Mitarbeitenden, die „Mauern bauen“, möglichst zum „Bauen von Windmühlen“ zu motivieren.

Kurt Lewin hat bereits 1947 mit seinem 3-Phasen-Modell – "Model of Change" (Lewin, 1947) – die dabei aufeinandertreffenden Kräfte der "Widerstreber" (restraining forces) und der "Antreiber" (driving forces) aufgezeigt. Er hat auch den diesbezüglichen Impact auf insgesamt drei Phasen des Veränderungsprozesses entsprechend detailliert dargestellt.

Dass sich strukturiertes Change Management tatsächlich auszahlt, bestätigt auch die Benchmarking-Studie von Prosci: Bei Projekten mit exzellentem Change Management erreichten oder übertrafen 88 % ihre Ziele – bei schlechtem Change Management waren es nur 13 %, also gerade einmal jedes achte Projekt. Anders gesagt: Wer die „Widerstreber“ bewusst adressiert, statt sie zu ignorieren, versechsfacht seine Erfolgschancen.

Typische Widerstände im Planungsbüro

Change Management Modell laut Lewin: Die Phasen

Das „Model of Change“ beschreibt insgesamt 3 Phasen:

1.  Unfreeze (Auftauen)

Im Kontext der Einführung einer Business Software ist dies die klassische Evaluierungsphase. Es wird ein gemeinsames Verständnis zum Handlungsbedarf und der damit verbundenen Dringlichkeit erarbeitet – mit der Conclusio, die Folgeschritte „bewusst“ und „mit Plan“ unter den besten Rahmenbedingungen zu initialisieren. Ein üblicher Schritt ist auch die Auswahl externer Partner/Berater. Besser noch: diese von Beginn an einbinden.

Konkret im Planungsbüro:

• Den Schmerz sichtbar machen, statt ihn zu behaupten: Wie lange dauert heute eine Abrechnung nach Aufwand? Wie oft werden Stundenlisten abgeschrieben? Wann fällt auf, dass ein Projekt sein Honorar überschreitet – während der Leistungsphase oder erst danach?
• Eine Grobanalyse oder einen Quick-Check nutzen, um Prozesse ganzheitlich zu verstehen, bevor über Funktionen gesprochen wird.
• Die „magischen 10 %“ identifizieren: anerkannte Projektleitende, Büroleitung, Assistenz der Geschäftsführung – jene Rollen, an denen sich das Haus orientiert.
• Ehrlich benennen, was sich nicht ändert. Das nimmt einen großen Teil der diffusen Angst heraus.

2.  Change (Verändern)

Aufbauend auf die in der "Unfreezing"-Phase generierte Veränderungsbereitschaft wird der eigentliche Überleitungsprozess in Bewegung gebracht. Die Stakeholder werden mit den Änderungen vertraut gemacht. Sowie in die damit verbundenen Entscheidungs- und Lösungsfindungsprozesse je nach Sinnhaftigkeit involviert. Die notwendigen Maßnahmen werden definiert und umgesetzt.

Umgelegt auf eine Software-Einführung beschreibt diese Phase das eigentliche Implementierungsprojekt: von der Detailspezifikation über die Realisierung und die Trainings bis zur tatsächlichen Systemumstellung. Dies ist eine – wenn nicht die – essenzielle Phase.

Das Gesamt-Projektteam aus kundenseitiger Projektleitung, internen Key-Usern und externen Beratern durchschreitet gemeinsam alle Stufen des klassischen Teambuilding-Prozesses, um idealerweise möglichst schnell die Stufe der „High Performance“ zu erreichen.

In dieser Phase kommen „natürlich“ auch diverse Konflikte auf. Was aber letzten Endes lediglich bedeutet, dass mindestens zwei Menschen unterschiedliche Dinge zur gleichen Zeit wollen. Konstruktiv geklärt, lassen sich daraus Chancen und Strategien schöpfen. Zudem wird Klarheit geschaffen und sichergestellt, dass wichtige Aspekte eingebracht und bedacht werden.

Konkret im Planungsbüro:

• Key-User pro Fachbereich benennen und ihre Projektauslastung tatsächlich reduzieren. Ein Key-User „on top“ ist ein Risiko, kein Beitrag.
• Den Go-live-Termin an den Jahres- und Projektrhythmus koppeln (Jahreswechsel, Abschluss großer Leistungsphasen), nicht an den Wunschtermin des Projektplans.
• Für laufende Projekte eine klare Migrationsregel treffen: Welche Projekte werden übernommen, welche laufen im Altsystem aus?
• Schulen an echten Bürodaten: ein reales Projekt von der Kalkulation über die Zeiterfassung bis zur Teil- und Schlussrechnung durchspielen.
• Entscheidungen dokumentieren. In Planungsbüros werden viele Dinge „im Vorbeigehen“ vereinbart – im Change-Projekt rächt sich das.

3.  Refreeze (Einfrieren)

Die in der "Changing"-Phase vollzogenen Veränderungen werden etabliert und es wird dafür gesorgt, dass alle Beteiligten diese Veränderungen auch geschlossen mittragen. Diese Phase im Change Management-Prozess ist sehr wichtig, um zu vermeiden, dass sich ungewünschte und im Zuge des Veränderungsprozesses "abgeschüttelte" Muster langsam wieder einschleichen.

Auf die Implementierung einer Software-Lösung umgelegt, ist dies die Phase nach der erfolgten Echtumstellung – wenngleich diese je nach Architektur des Veränderungsprozesses gerne auch wieder in die nächste Unfreeze- beziehungsweise Change-Phase münden darf (Beispiel: Projekte über mehrere Phasen).

Konkret im Planungsbüro:

• Schattenprozesse konsequent schließen: die letzte private Excel-Stundenliste, die parallele Projektablage, die „eigene“ Nachtragsliste.
• Feste Routinen verankern: wöchentliche Stundenfreigabe, monatlicher Projektstatus, quartalsweiser Blick auf Projektergebnis und offene Posten.
• Erfolge in der Sprache des Büros feiern: schnellere Rechnungslegung, weniger Rückfragen, Transparenz über Leistungsstände in Echtzeit.
• Nach jedem Update prüfen, ob neue Funktionen bestehende Workarounds überflüssig machen.

Die Dauer der Veränderungsprozesse

Die Dauer von Veränderungsprozessen kann nicht pauschal ausgedrückt werden. Abhängig von Umfang und Tiefe der gewünschten Änderungen können Veränderungen schneller oder träger umgesetzt werden. Beeinflusst wird das auch durch das Level der in der Unternehmens-DNA verankerten Veränderungsbereitschaft.

Beschränkt sich die vorgesehene Veränderung eher auf einzelne Dimensionen, Aspekte und Ebenen, ist sie ohne erforderlichen Paradigmenwechsel zeitlich schneller zu durchlaufen. Man spricht dann vom „Wandel 1. Ordnung“ – im Planungsbüro etwa die Ablösung eines einzelnen Werkzeugs bei gleichbleibender Arbeitsweise.

Dies im Gegensatz zum „Wandel 2. Ordnung“ mit erforderlichem Paradigmenwechsel, weil für das Zielbild mehrdimensionale Änderungen auf allen Ebenen nötig sind und entsprechender Impact auf die Unternehmenskultur entsteht – etwa der Schritt von der bauchgesteuerten zur datenbasierten Projektsteuerung. Sofern man davon ausgeht, dass Unternehmenskultur überhaupt direkt veränderbar ist, ist dies jedenfalls ein sehr träger und langwieriger Prozess.

Mein persönlicher Tipp für den nachhaltigen Erfolg von Change Management

Schaffen Sie über einen zweckorientierten Zeitraum weiterhin Raum für die Kommunikation des gesamten Projektteams. Dies zum einen, um etwaige verbliebene Unklarheiten in entsprechende Klärungsprozesse überführen zu können. Zum anderen, um die in dieser Phase aufkommenden Verbesserungsvorschläge und Ideen für zukünftige Change-Projekte schöpfen zu können.

Ein gutes Software-Projekt ist nicht nur ein IT-Projekt, sondern ein Change-Projekt.  

Genau so begleiten wir die Einführung von ingo365 – als Change-Projekt, nicht als reinen IT-Rollout. Wie das im Alltag funktioniert, sehen Sie live. 

Zusammenfassung zu Lewins 3-Phasen-Modell

Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin mag auf den ersten Blick simpel erscheinen, doch genau darin liegt seine Stärke. Es bietet einen klaren Rahmen, um Veränderungsprozesse verständlich zu strukturieren und ein Basisverständnis für die psychologischen und organisatorischen Dynamiken im Wandel zu schaffen. Gerade in der Anfangsphase eines Projekts hilft es, die Veränderung nicht nur technisch, sondern auch menschlich zu denken.

Natürlich zeigt die Praxis: Veränderung verläuft selten linear. Widerstände, Zielkonflikte und neue Impulse machen Change-Prozesse oft komplexer, als es ein Modell je abbilden kann. Dennoch gilt Lewins Prinzip: „There is nothing so practical as a good theory.“ Wer die Kräfteverhältnisse in Organisationen kennt – die treibenden und die bremsenden –, kann gezielter steuern und nachhaltiger verankern.

Und genau hier schließt sich der Kreis zum Ausgangspunkt dieses Beitrags: Die Einführung einer neuen Software – ob ERP, DMS oder HR-System – ist im Planungsbüro nie nur ein technisches Projekt. Ohne klaren Change-Prozess fehlt die Richtung. Oder wie Christian Andres es formuliert: „Ein Software-Projekt ohne Change-Management ist wie ein Auto ohne Lenkrad.“ Es geht also nicht nur darum, Fahrt aufzunehmen – sondern sicher und gemeinsam am Ziel anzukommen.

💡 Tipp: Ein Software-Projekt ist kein Selbstzweck – es soll sich betriebswirtschaftlich rechnen. Worauf es für nachhaltigen Erfolg im Ingenieurbüro ankommt, zeigt unser Whitepaper.

Quellen:

Lewin, K. (1947). Change management model.

Lewin, K. (1951). Field theory in social science: selected theoretical papers (Edited by Dorwin Cartwright).

Prosci (2026). Best Practices in Change Management 

Bundesarchitektenkammer (BAK) (2025). Sonderbericht "Betriebswirtschaftliche Kennzahlen für Planungsbüros"

Phasen des Change Management FAQ