<img src="https://secure.hiss3lark.com/176400.png" alt="" style="display:none;">
Skip to content
Kontakt

Sandwichposition Projektleiter - Dilemma oder goldene Mitte?

Zugegeben – es ist nicht immer angenehm, der Schinken im Sandwich zu sein: das Brot drückt von oben und unten fest zu, der Käse nebenan stinkt verdächtig, das Salatblatt beginnt ganz langsam zu welken und die Tomate spritzt bissig um sich. Nur gut, dass die Mayo so geschmeidig und zufrieden wie immer ist und die Gürkchen fröhlich in die Welt hinaus lächeln. 

Ich bin mir ziemlich sicher, dass alle Projektleiter in Planungsbüros genau dieses Szenario bestens kennen. Denn die Sandwichposition, die sie innehaben, heißt nicht zufällig so. Nur sind es im Arbeitsalltag nicht die Brothälften, die Druck ausüben, sondern die eigene Geschäftsführung auf der einen und der Kunde auf der anderen Seite. Deren unterschiedliche Interessen sind zuweilen schwer unter einen Hut zu bringen, ganz zu schweigen von der Zusammenarbeit mit anderen Projektbeteiligten. Projektleiter müssen sich immer wieder Strategien überlegen, um aus ihrer etwas eingeklemmten Situation heraus erfolgreich agieren zu können.

 

Warum sind Projektleiter in der Sandwichposition?

 

Die Projektleitung im Planungsbüro ist eine der wichtigsten Positionen. Als Schnittmenge zwischen mehreren Akteuren erfordert sie allerdings auch viel und schnelle Anpassungsfähigkeit, um jederzeit zwischen den Rollen hin- und herspringen zu können:

  • Für den Geschäftsführer ist der Projektleiter die treibende Kraft hinter dem reibungslosen Ablauf der laufenden Projekte und die wichtigste operative Einheit im gesamten Unternehmen.

  • Für den Kunden wiederum ist er oder sie kompetenter  Ansprechpartner und die informierende sowie verhandelnde Schnittstelle zum ausführenden Unternehmen.  Der Projektleiter hat den vollen Überblick über den Projektfortgang und kann aus Sicht seines Auftraggebers zu jedem Zeitpunkt alle Fragen beantworten.

Welche Herausforderungen entstehen aus dieser Sandwichposition?

 

Kein Wunder, dass sich Projektleiter schnell mal hin- und hergerissen fühlen. Und das, obwohl sie sich in ihrer Rolle und deren Tätigkeitsfeld eigentlich sehr wohl fühlen. Besonders junge Projektleiter, die aus dem reinen Fachgebiet des planenden Technikers “herausschlüpfen” und in die Rolle des führenden Projektmanagers “hineinschlüpfen”, sehen sich mit typischen Herausforderungen ihrer Sandwichrolle konfrontiert:

  • Als Projektleiter sollen sie einerseits das große Ganze überblicken, andererseits aber auch die Details und die einzelnen Arbeitsschritte im Auge behalten, z.B. bei der oft ungeliebten aber notwendigen und wichtigen Ressourcen- & Kapazitätsplanung.

  • Aufgrund ihrer Erfahrung und ihres Fachwissens verfügen sie i.d.R. über einen sehr guten technischen Background, müssen sich die kaufmännischen Skills aber erst noch aneignen. Dazu benötigen sie hier zumeist noch “Starthilfe”, also jemanden, der sie einführt, begleitet und ihnen verständlich macht, warum dieser zusätzliche Aufgabenbereich so wichtig für das Unternehmen ist.

  • Das Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden einerseits und die wirtschaftlichen Interessen des eigenen Unternehmens andererseits, etwa bei der Liquiditätsplanung, sind nicht immer so leicht unter einen Hut zu bringen.

  • Erwartet wird von Projektleitern, spontan alle Fragen beantworten zu können, beispielsweise zu Vertragsthemen – mitunter einfach ein Ding der Unmöglichkeit. 

  • Der Projektleiter ist stets Diener zweier Herren: Er soll sowohl im Sinne des Kunden als auch im Sinne des eigenen Chefs agieren. 

Dilemma oder goldene Mitte?


Obwohl die Sandwichposition des Projektleiters mitunter eine Herausforderung darstellt, liegen darin auch zahlreiche tolle Entwicklungs-Potentiale:

  • Evolutionäre Entwicklung
    In der klassischen Laufbahn ist der Ingenieur zuerst 100%-iger Techniker, dann Projektleiter und danach evtl. Büroleiter und in manchen Fällen sogar Geschäftsführer. In diesem Zuge findet eine Weiterentwicklung zum unternehmerischen Denken und kaufmännischer Kompetenz statt. Zugleich kennt er die Schwierigkeiten im Techniker-Alltag noch allzu gut und kann verständlich, transparent und objektiv sowohl zur Geschäftsführung als auch zum Kunden kommunizieren, z.B. warum es zu Verzögerungen kommt, wer/was die Ursache dafür ist und wie ein Lösungsweg dafür aussehen könnte. 

 

  • Hybride Funktion
    Der Projektleiter muss den Spagat schaffen zwischen seiner Fachfunktion und seiner Aufgabe als Führungskraft seines Teams sowie im Subunternehmer Management. Vor allem, wenn die Projekte größer und zahlreicher werden, entwickelt sich seine Rolle immer mehr hin zum reinen Organisator. Entsprechend wichtig ist es, dass seine Rolle klar definiert ist, er sich darin wohlfühlt und seine Kompetenzen optimal zum Einsatz bringt. Weder darf er Mädchen für alles sein noch den schwarzen Peter zugeschoben bekommen. 
  • Unverzichtbare Position
    Langfristig stellt der erfolgreiche Projektleiter eine zentrale Ressource für den Erfolg des Unternehmens dar. Will man zukünftiges Führungspersonal aus den eigenen Reihen entwickeln, so muss es geeignete Möglichkeit geben, sich durch learning on the job entwickeln zu können. Gleichzeitig gibt es auch Grenzen für das Tun der Projektleitung, denn Projekte können nicht immer nur zur vollsten Zufriedenheit des Kunden abgewickelt werden. Hier gilt es auch die Kosten und Ziele des Unternehmens, sowie die vertraglich festgehaltenen, bestellten Leistungen im Blick zu behalten. Ein Grund, warum Reportings nach unten und oben essentiell wichtig im Ingenieurbüro sind.

Dilemma oder goldene Mitte? Je besser der Projektleiter seine Rollen in der Sandwichposition definiert, desto kompetenter agiert er oder sie in Richtung Geschäftsführung sowie Kunde. Hierbei haben sich einige Strategien als sinnvoll und hilfreich erwiesen.

 

4 Strategien für die erfolgreiche Projektleitung in der Sandwichposition

 

Es gibt ein paar einfache Strategien, um die unternehmensinternen Mechanismen effizienter gestalten und die Zusammenarbeit im Modern Workplace von Planungsbüros wesentlich verbessern zu können:

  1. Nutzen Sie eine zentrale Business Lösung.
    Mithilfe einer zentralen Business Lösung behält der Projektleiter stets den Überblick über kleine und große Projekte. Außerdem reportet er auf dieser Datenbasis schnell und bequem an die Geschäftsführung, wo einzelne Projekte stehen und welcher Handlungsbedarf eventuell notwendig ist. Damit hat er die oft eher ungeliebte kaufmännische Komponente quasi auf Knopfdruck und mit wenig Aufwand im Griff und erfüllt “spielend” die diesbezüglichen Anforderungen des Geschäftsführers.

  2. Definieren Sie Ihre Rolle klar zu allen Seiten hin.
    Nicht nur der Projektleiter muss seine Rolle im Planungsgefüge erfüllen, sondern auch die Geschäftsführung und der Kunde selbst. Beispielsweise sind Reportings Vorgesetzten nicht nur vorzulegen, sondern wechselseitig zu leben. Exakt definierte Workflows sind in diesem Zusammenhang ebenso wichtig, wie Feedbacks, und das Verständnis über die Wichtigkeit und Sinnhaftigkeit zB. kaufmännischer Erfolgszahlen, die zu reporten sind. Umgekehrt ist es aber auch wichtig, dass der Geschäftsführer das geforderte Reporting möglichst schlank hält, um nicht sinnlose Zahlen produzieren zu lassen, die niemand benötigt, aber viel Zeit für die Erfassung erfordern. Das schafft Unbehagen, Unverständnis und letztendlich eine schlechte Reporting-Kultur im Unternehmen. Nur so können Projektleiter ihre Sandwichposition dauerhaft gewinnbringend ausfüllen und kompetent in alle Richtungen agieren sowie kommunizieren.

  3. Verwenden Sie ein Tool, dass ihnen Arbeit abnimmt, statt neue Arbeit zu schaffen.
    Gerade, da Projektleiter eine Entwicklung durchmachen, müssen sie sich von “alten” Aufgaben freispielen. Nur so können sie in ihrer neuen Rolle voll und ganz brillieren. Die Zeiten von Excel für kaufmännischen Tätigkeiten sind vorbei. Stattdessen haben digitale Tools viel Potential im Projektalltag, beispielsweise aufgrund ihrer automatisierten E-Mail Ablage.

  4. Profitieren Sie von der Macht der Zahlen.
    Zugegebenermaßen können Reportings eine lästige Angelegenheit sein, vor allem wenn sie zeitraubend, aber wenig sinnstiftend sind. Dabei lässt sich die Macht der Zahlen durchaus profitabel einsetzen, etwa bei der Frage nach erfolgsorientierten Prämien. Projektleiter sollten daher lernen, Zahlen gut, rechtzeitig, richtig und sauber zu präsentieren. Eine intelligente Business Lösung ist dabei natürlich sehr hilfreich.

 

Fazit: Sandwichposition des Projektleiters

 

Seine Zeit im gammeligen Sandwich zu fristen, wo der Druck von außen alles übertönt oder sich ein Umfeld schaffen, wo alle Zutaten frisch und munter ihre Zuständigkeiten wahrnehmen können? Besonders moderne und zentrale Business Lösungen erleichtern den Arbeitsalltag des Projektleiters im Planungsbüro enorm. Schnell ist ersichtlich, wann und wo Ressourcen benötigt werden. Unangenehme Reibungspunkte mit der Geschäftsführung lassen sich vermeiden und stattdessen eine profitable Zahlen- und Datenbasis für beide Seiten schaffen. Mit der Zeit zu gehen und die Digitalisierung für sich nutzbar zu machen ist in jedem Fall ein erster Schritt, um das attraktivste Sandwich im Regal zu werden.

Sie möchten mehr über digitale Lösungen in Ingenieurbüros erfahren? Dann laden Sie sich das Whitepaper für betriebswirschaftlichen Erfolg in Ingenieurbüros gleich herunter:

Betriebswirtschaftlicher Erfolg

 

Fotoquelle: Vecteezy

Markus Wagner

Über Markus Wagner

Markus Wagner war mehr als 25 Jahre Eigentümer und CEO eines TGA-Ingenieurbüros im DACH-Raum und hat dieses zum Markführer mit zu Spitzenzeiten mehr als 80 Mitarbeitern aufgebaut. Mit diesem Know-How ist er seit 2020 Co-Founder von ingo365.