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Sandwichposition Projektleiter - Dilemma oder goldene Mitte?

Zugegeben – es ist nicht immer angenehm, der Schinken im Sandwich zu sein: das Brot drückt von oben und unten fest zu und der Käse nebenan stinkt verdächtig. Das Salatblatt beginnt ganz langsam zu welken und die Tomate spritzt bissig um sich. Nur gut, dass die Mayonnaise so geschmeidig und zufrieden wie immer ist und die Gürkchen fröhlich in die Welt hinaus lächeln. 

Ich bin mir ziemlich sicher, dass alle Projektleiter in Planungsbüros genau dieses Szenario bestens kennen. Denn die Sandwichposition, die sie innehaben, heißt nicht zufällig als Begriff so. Nur sind es im Arbeitsalltag nicht die Brothälften, die Druck ausüben, sondern die eigene Geschäftsführung auf der einen und der Kunde auf der anderen Seite. Deren unterschiedliche Interessen sind zuweilen schwer unter einen Hut zu bringen, ganz zu schweigen von der Zusammenarbeit mit anderen Projektbeteiligten. Projektleiter müssen sich immer wieder Strategien überlegen, um aus ihrer etwas eingeklemmten Situation heraus erfolgreich agieren zu können.

Sandwich-Stellung im Mittelmanagement

Was man unter Führen in der Sandwichposition versteht

 

Kurz gesagt beschreibt die Sandwichposition, dass sich eine Führungskraft weder im Top-Management noch im Projektteam wiederfindet. Vielmehr ist ein "Sandwich-Mittelmanager" diejenige unter den Führungspositionen, welche genau zwischen diesen beiden Ebenen liegt. Das birgt fraglos Herausforderungen, welche wir noch detaillierter beschreiben werden.

 

Warum Projektleiter in der Sandwichposition sind

 

Die Projektleitung im Planungsbüro ist eine der wichtigsten Positionen im Team. Als Schnittmenge zwischen mehreren Akteuren erfordert sie allerdings auch viel und schnelle Anpassungsfähigkeit, um jederzeit zwischen den Rollen hin- und herspringen zu können:

  • Für den Geschäftsführer im Management ist der Projektleiter die treibende Kraft hinter dem reibungslosen Ablauf der laufenden Projekte und die wichtigste operative Einheit im gesamten Unternehmen.

  • Für den Kunden wiederum ist er oder sie kompetenter Ansprechpartner und die informierende sowie verhandelnde Schnittstelle zum ausführenden Unternehmen.  Der Projektleiter hat den vollen Überblick über den Projektfortgang und kann aus Sicht seines Auftraggebers zu jedem Zeitpunkt alle Fragen beantworten.

Im mittleren Management muss der Projektleiter in seiner Führungsposition neben der Beaufsichtigung der Mitarbeitenden also diesen Gap jonglieren.

 

Welche Herausforderungen aus dieser Sandwich-Position entstehen

 

Kein Wunder, dass sich Projektleiter schnell mal hin- und hergerissen fühlen. Und das, obwohl sie sich in ihrer Rolle des Mittelmanagers und dessen Tätigkeitsfeld eigentlich sehr wohl fühlen. Besonders junge Projektleiter, die aus dem reinen Fachgebiet des planenden Technikers “herausschlüpfen” und in die Rolle des führenden Projektmanagers “hineinschlüpfen”, sehen sich mit typischen Herausforderungen aufgrund der Sandwich-Falle konfrontiert:

  • Als Projektleiter sollen sie einerseits als Führungskräfte das große Ganze überblicken. Andererseits aber auch die Details und die einzelnen Arbeitsschritte im Auge behalten. Ein Beispiel ist die oft ungeliebte, aber notwendige und wichtige Ressourcen- und Kapazitätsplanung.

  • Aufgrund ihrer Erfahrung und ihres Fachwissens verfügen sie in der Regel über einen sehr guten technischen Background. Sie müssen sich die kaufmännischen Skills aber erst noch aneignen. Dazu benötigen sie hier zumeist noch “Starthilfe”, also jemanden, der sie einführt, begleitet und ihnen verständlich macht, warum dieser zusätzliche Aufgabenbereich so wichtig für die Zielvorgaben im Unternehmen ist.

  • Das Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden einerseits und die wirtschaftlichen Interessen des eigenen Unternehmens andererseits, etwa bei der Liquiditätsplanung, sind nicht immer so leicht unter einen Hut zu bringen.

  • Erwartet wird von Projektleitern, spontan alle Fragen beantworten zu können. Beispielsweise zu Vertragsthemen – mitunter einfach ein Ding der Unmöglichkeit. 

  • Der Projektleiter ist stets Diener zweier Herren: Er soll sowohl die Erwartungen des Kunden als auch im Sinne der Anweisungen des eigenen Chefs agieren. 

Sandwichposition als Führungskraft

 

Dilemma oder goldene Mitte?

 

Obwohl die Sandwichposition des Projektleiters mitunter eine Herausforderung darstellt, liegen darin auch zahlreiche tolle Entwicklungspotentiale:

  • Evolutionäre Entwicklung
    In der klassischen Laufbahn ist der Ingenieur zuerst hundertprozentiger Techniker, dann Projektleiter und danach eventuell Büroleiter und in manchen Fällen sogar Geschäftsführer. In diesem Zuge findet eine Weiterentwicklung zum unternehmerischen Denken und kaufmännischer Kompetenz statt. Zugleich kennt er die Schwierigkeiten im Technikeralltag noch allzu gut und kann verständlich, transparent und objektiv sowohl zur Geschäftsführung als auch zum Kunden kommunizieren. Etwa, warum es zu Verzögerungen kommt, wer/was die Ursache dafür ist und wie ein Lösungsweg dafür aussehen könnte. 

  • Hybride Funktion
    Der Projektleiter muss den Spagat schaffen zwischen seiner Fachfunktion und seiner Aufgabe als Führungskraft seines Teams sowie im Subunternehmer-Management. Vor allem, wenn die Projekte größer und zahlreicher werden, entwickelt sich seine Rolle immer mehr hin zum reinen Organisator. Entsprechend wichtig ist es, dass seine Rolle klar definiert ist, er sich darin wohlfühlt und seine Kompetenzen optimal zum Einsatz bringt. Weder darf er ein Faktotum sein noch den schwarzen Peter vom Top-Management oder Kunden zugeschoben bekommen. 

  • Unverzichtbare Position
    Langfristig stellt der erfolgreiche Projektleiter eine zentrale Ressource für den Erfolg des Unternehmens dar. Will man zukünftiges Führungspersonal aus den eigenen Reihen entwickeln, so muss es geeignete Möglichkeit geben, sich durch learning on the job entwickeln zu können. Gleichzeitig gibt es auch Grenzen für das Tun der Projektleitung, denn Projekte können nicht immer nur zur vollsten Zufriedenheit des Kunden abgewickelt werden. Hier gilt es auch die Kosten und Ziele des Unternehmens, sowie die vertraglich festgehaltenen, bestellten Leistungen im Blick zu behalten. Ein Grund, warum Reportings nach unten und oben essentiell wichtig im Ingenieurbüro sind.

Dilemma oder goldene Mitte? Je besser der Projektleiter seine Rollen in der Sandwichposition definiert, desto kompetenter agiert er oder sie in Richtung des Top-Managements sowie Kunden. Hierbei haben sich einige Strategien als sinnvoll und hilfreich erwiesen.

ingo365_Business Lösung für Planungsbüros

4 Strategien für die erfolgreiche Projektleitung in der Sandwichposition

 

Es gibt ein paar einfache Strategien, um die unternehmensinternen Mechanismen effizienter zu gestalten. Und obendrauf die Zusammenarbeit im Modern Workplace von Planungsbüros wesentlich verbessern zu können:

  1. Nutzen Sie eine zentrale Business Software.
    Mithilfe einer zentralen Business Lösung behält der Projektleiter stets den Überblick über kleine und große Projekte. Außerdem reportet er auf dieser Datenbasis schnell und bequem an die Geschäftsführung, wo einzelne Projekte stehen und welcher Handlungsbedarf eventuell notwendig ist. Damit hat er die oft eher ungeliebte kaufmännische Komponente quasi auf Knopfdruck und mit wenig Aufwand im Griff und erfüllt “spielend” die diesbezüglichen Anforderungen des Geschäftsführers.

  2. Definieren Sie Ihre Rolle klar zu allen Seiten hin.
    Nicht nur der Projektleiter muss seine Rolle im Planungsgefüge erfüllen, sondern auch die Geschäftsführung und der Kunde selbst. Beispielsweise sind Reportings Vorgesetzten nicht nur vorzulegen, sondern wechselseitig zu leben. Exakt definierte Workflows sind in diesem Zusammenhang ebenso wichtig, wie Feedbacks. Insgesamt also das Verständnis über die Wichtigkeit und Sinnhaftigkeit etwa kaufmännischer Erfolgszahlen, die zu reporten sind. Umgekehrt ist es aber auch wichtig, dass der Geschäftsführer das geforderte Reporting möglichst schlank hält, um nicht sinnlose Zahlen produzieren zu lassen. Ohne, dass diese jemand benötigt, aber gleichzeitig mit viel Zeitaufwand für die Erfassung. Das schafft Unbehagen, Unverständnis und letztendlich eine schlechte Reporting-Kultur im Unternehmen. Nur so können Projektleiter ihre Sandwich-Position dauerhaft gewinnbringend ausfüllen und kompetent in alle Richtungen agieren sowie kommunizieren.

  3. Verwenden Sie ein Tool, dass ihnen Arbeit abnimmt, statt neue Arbeit zu schaffen.
    Gerade, da Projektleiter eine Entwicklung durchmachen, müssen sie sich von “alten” Aufgaben freispielen. Nur so können sie in ihrer neuen Rolle voll und ganz brillieren. Die Verheißungen von Excel für kaufmännischen Tätigkeiten sind nichts, was heutzutage noch Relevanz besitzen sollte. Stattdessen haben digitale Tools viel Potential im Projektalltag, beispielsweise aufgrund ihres automatisierten Email-Ablagesystems.

  4. Profitieren Sie von der Macht der Zahlen.
    Zugegebenermaßen können Reportings eine lästige Angelegenheit sein, vor allem wenn sie zeitraubend, aber wenig sinnstiftend sind. Dabei lässt sich die Macht der Zahlen durchaus profitabel einsetzen, etwa bei der Frage nach erfolgsorientierten Prämien. Projektleiter sollten daher lernen, Zahlen gut, rechtzeitig, richtig und sauber zu präsentieren. Eine intelligente ERP-Software ist dabei natürlich sehr hilfreich.

Leisungsträger in der Sandwich-Position

 

Das Fazit: Die Sandwichposition des Projektleiters muss produktiv gelebt werden

 

Besonders moderne und zentrale Unternehmenssoftware erleichtert den Arbeitsalltag des Projektleiters im Planungsbüro enorm. Schnell ist ersichtlich, wann und wo Ressourcen (primär Mitarbeiter) benötigt werden. Unangenehme Reibungspunkte mit der Geschäftsführung lassen sich vermeiden und stattdessen eine profitable Zahlen- und Datenbasis für beide Seiten schaffen. Mit der Zeit zu gehen und die Digitalisierung für sich nutzbar zu machen ist in jedem Fall ein erster Schritt, um das attraktivste Sandwich im Regal zu werden. Das aufzuzeigen, war das Ziel, welches mein Artikel verfolgte.

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Fotoquelle: Vecteezy

Sandwichposition FAQ

 
Mittleres Management

Was zählt als mittleres Management im Ingenieurbüro?

Mit mittlerem Management im Ingenieurbüro sind meist die Projektleiter gemeint. Diese führen einerseits ihre eigenen (Projekt-)Teams und wickeln mit diesen Projekte ab. Andererseits kommunizieren sie Ergebnisse an das höhere Management (Abteilungsleitung, Geschäftsleitung) und beantragen Erfordernisse (Ressourcen) oder geben diese frei.

Teamleiter

Ist ein Teamleiter eine Führungskraft?

Ohne große Umschweife: ja.

Trainings

Sollte man ein Training oder ein Seminar besuchen, um die Rolle im Sandwich zu optimieren?

Das wäre manchmal sicher ratsam. Daher gibt es auch entsprechende Seminare am Markt. Alternativ wären auch interne Richtlinien, Trainings oder eben eine Business Software, in die man ausführlich eingeschult wird, gangbare Wege. Damit kann man die (vom oberen Management) gewünschten Ergebnisse einfach und effizient liefern, ohne den Fokus auf seine eigentlichen Aufgaben im Projekt zu verlieren.

Abbau von Druck

Was sind die besten Wege, um den Druck in der Führung aus der Sandwich-Falle heraus zu reduzieren?

Wichtig, um den Druck von Führungskräften in der Sandwichposition gering zu halten ist, möglichst exakte „Spielregeln“, also Vorgaben, messbare Ziele, Kommunikationswege etc. zu definieren. Am besten passiert dies im Rahmen einer speziell auf die Branche und das Unternehmen zugeschnittenen ERP-Lösung. Eine gute Software - idealerweise von Praktikern der jeweiligen Branche mitentwickelt - kann hier sehr helfen, in allen Belangen (kaufmännisch, organisatorisch, etc.) stets den roten Faden durch das Projekt zu halten. Gleichzeitig lassen sich einfach zu erstellende Reportings für beispielsweise die Geschäftsführung exakt nach deren Vorstellungen/Vorgaben generieren.

Sandwichposition - schlecht gemacht

Was zeichnet eine schlechte Führungskraft in der Sandwichposition aus?

Eine schlechte Führungskraft in der Sandwichposition konzentriert sich entweder zu sehr auf die „Oberseite“, also das obere Management, um möglichst zu gefallen und zu versuchen selbst in diese aufzusteigen. Unter Umständen aber auch zu sehr auf die „Unterseite“; ist dann eher Kumpel als Vorgesetzter oder Teamleader. Vernachlässigt dabei also einerseits Aufgaben der Teamführung und andererseits Aufgaben des Reportings nach oben oder auch etwa der korrekten Ressourcenplanung. Beides ist weder dem Unternehmen noch den Mitarbeitern dienlich.

Markus Wagner

Über

Markus Wagner war mehr als 25 Jahre Eigentümer und CEO eines TGA-Ingenieurbüros im DACH-Raum und hat dieses zum Markführer mit zu Spitzenzeiten mehr als 80 Mitarbeitern aufgebaut. Mit diesem Know-how ist er seit 2020 Co-Founder von ingo365.